こんにちは、城山です。
昨日はゴルフに行ってきました。
スコアは９９、自分としてはなかなかです。
ゴルフはいいですね、
フォームさえ固めれれば、年取ってもプレイできます。
また、そのフォームも力を抜いたものですと、とても楽しめます。
会社でも年齢関係なく、交流できますしね。
さて、
前回からの続きですが、第二章では、
デザイン思考の順序、すなわち
①フィールドで観察
②ブレスト
③プロダクト作る
④ストーリー作る、の説明です。
例えばスタンフォード大学のDスクール等では、
ある程度の知識を得たら、
即フィールドワークし人間を観察、
そこでのアイディアをもとにプロダクトを作るという一連の流れを繰り返す、
という作業を行うそうです。
インプットばかりじゃいかん、どんどん現場に行け！
ですね。
このようにしてアメリカではデザイナーが育つと説明する一方、
日本の企業内デザイナーの問題を指摘しています。
問題とは？
アメリカのデザイナーと違って、
日本のデザイナーは、
企業の戦略を考えながらプロジェクトをプロデュースしたり、
製品やサービスづくりの全体をマネジメントするという能力が身についていない
というのです。
まーそりゃーイノベーションつったって、大企業のイノベーションあるある、、、
に象徴されますよね笑
しかし！
だから新しい経営戦略や製品やサービスづくりの方法が必要であり、
それこそがデザイン思考である、と。
この例として、ipod誕生の具体例が書かれています。
ipodの凄さは、
「自分の大量の音楽コレクションの整理と持ち運び」が
簡便な装置で実施可能、
というところにあるのですが、
ま、小っちゃくて、大容量、の走りですね。
それを
プロダクト・インタンジブルという概念を使って詳細に説明しています。
これがまた難しい、読みにくい人は飛ばして下さい。
商品をタンジブル、
サービスをインタンジブルと言い換え、
さらにインタンジブル・プロダクトとは、形而上学的なものであり、
タンジブル・プロダクトとはその反対で形而下的なものであると言い換えています。
分解すると、「インタンジブルな特徴」とは、
例えば自動車を所有することによる社会的地位の獲得といった、
形而上学的なものであり、
「タンジブルにする作業」とは、
ホテルのトイレに消毒済み紙テープを巻くことでサービスの証拠を目に見える形で残すこと、
すなわち形而上学的なものを形而下的なものに転換する作業をいう、と。
わかるけどむずい！笑
このタンジブルにする作業を複数組み合わせ、
インタンジブルなものがタンジブルなものに変換されると顧客は安心する、
と言ってます。
つまりipodというタンジブル・プロダクトでありながら、
形而上学的な特徴をも兼ね備えている
（これをプロダクト・インタンジブルという）という点がipodの凄いところである、
と言いたいようです。
むずい笑
ipodがプロダクト・インタンジブルである理由は、
「自分の音楽コレクションを街中に持ち出すこと」
「聞きたい音楽を聴きたいだけ聞けるような仕組み」
「音楽や映像を気軽に楽しめる」などのサービス(itunes)を兼ね備えた商品、
つまりインタンジブルサービスを兼ね備えたタンジブル商品であることである!
さらには
「人々が未だかつて経験したことのない社会システムを構築した」ことにあり、
社会がどのように変化するか（どんな社会に変えたいか）
というところまでデザインされていることを評価している。
そりゃすごいですよね。
ウィニーとかなくなっちゃったし、
いまCDとか買わない代わりにitunesで買い物するようになったし、
iphoneで音楽聴くのとか当然だし、
ここまで社会を変えちゃうつもりで商品作ってたわけですからね。
はんぱねーイノベーションですよね。
これこそがデザイン思考であり、
新しい経営戦略やサービスづくりの方法であり、
第三章では「創造の方法」という具体的な方法論が展開されます。
「方法さえ身につければ誰でも創造性を発揮できる。」と書いてあるが、
本当でしょうか笑
イノベーションってだれでもそんな簡単に？
ではその「創造方法」とは、
「創造のプロセス設計」と
「新たに創造のプラクティスの実行能力を身につける」
という２つの活動の組み合わせ、とのこと。
ではまず「創造のプロセス設計」から。
これは、問題意識を表す「哲学」をもとに
具体的に何を作りたいのかという「ビジョン」を決め、
それを持って「フィールドワーク」に行き、
どのようなものを作るか「コンセプト/モデル」を作り、
機能を検討しながら実際の設計「デザイン」を行い、
「実証」する。
次に「ビジネスモデル」を構築して実際の「運営方法」を決定する。
この流れが「創造のプロセス」とのこと。
むずかしい。
しかも創造性を発揮できる場を作らないと、
このプロセス、なかなかうまくいかないらしい、
ということがパナソニックとかキャノンを例にして語られる。
じゃあうまくいっている組織は？
ということで３Mやセブン-イレブンなどの企業を例に上げて説明する。
研究→開発→実証→普及（→失敗）のサイクルを回すことが継続できる
空気
がとにかく必要だと。
みなさんの会社には、この
空気
がありますか。
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